Статьи

"Богатым быть лучше… "
Андрей Масалович
PC Week/RE, № 40/99; № 41/99; 42/99.

***
"Мы даем автомат..."
говорит Андрей Масалович, генеральный директор ассоциации "Национальный Альянс управляющих и консультантов"
Мир ПК, июль 1999
***
"Зимнее многоборье"
1С, R-Style и "Парус" затеяли передел рынка компьютерных программ для бизнеса
журнал "Компания", весна 1999 г.
***
"Почти как у президента, только на ноутбуке"
Михаил Зырянов
COMPUTERWORLD #06/99
Rambler's Top100

"Богатым быть лучше… "

Андрей Масалович

Часть 1.
PC Week/RE, № 40/99.

Они не скупятся на оснащение, аналитику и консалтинг. Их можно встретить в исследовательских центрах SAS, SAP и Silicon Graphics. Их информационным системам позавидуют спецслужбы. Руководители российских торговых компаний выходят из тени и становятся желанными заказчиками на рынке корпоративных систем управления. Чего хотят эти люди, наконец осознавшие взаимосвязь между инвестициями в управление и будущим своего бизнеса?

Успех по-русски

...За стеной ровно гудел многопроцессорный сервер DEC Alpha — недавняя мечта любой оборонной фирмы, запретный плод западных технологий. По скоростным информационным магистралям в Центр управления стекались данные со всех объектов Компании. Мощный и очень дорогой комплекс Gestory вел непрерывную обработку мегабайтов оперативной информации. Финансовые потоки Компании управлялись суперсовременной системой Platinum. Менеджеры отдела ИТ уточняли планы оснащения Компании системой SAP и аналитическим комплексом “Триумф-Аналитика”...

Нет, это не зарисовка из жизни аэрокосмической оборонной фирмы США и не будни какого-нибудь Global Telecom. Так выглядит сегодня управление фирмой “Копейка”, владеющей сравнительно небольшой сетью магазинов в Москве. Да-да, оснащению современного торгового холдинга может позавидовать иной индустриальный гигант. И что же, спросите вы, все торговые компании России управляются вот так? Конечно же нет, так оснащаются немногие лидеры. Но и до конца века доживут далеко не все... В предельно жесткой конкурентной борьбе победит тот, кто лучше оснащен и наиболее эффективно организован. Торговый бизнес — один из немногих, способных приносить большую и стабильную прибыль даже в условиях кризиса, но он чрезвычайно чувствителен к ошибкам в управлении. Даже единичной ошибки руководителя достаточно, чтобы развалить малую фирму или отправить в глубокий нокаут крупную. Давайте перечислим “слагаемые успеха” — наиболее важные задачи торгового бизнеса, решение которых требует специальных программных средств.

  • Управление финансовыми потоками.

      “Не будь честнее, чем поступают с тобой”, — гласит первый принцип антикризисного управления. Неправильно построив систему расчетов с поставщиками и потребителями, финансовый директор может спровоцировать кризис наличности даже при налаженной сети сбыта и первоклассном маркетинге. И наоборот: точно просчитанные и жестко контролируемые условия финансовых расчетов могут вдвое увеличить оборотные средства фирмы.

  • Управление складом.

     Простейший способ обескровить фирму, лишив ее возможности нормально функционировать и развиваться, — “заморозить” оборотные средства в чрезмерном складском запасе. Так, одна довольно известная на рынке алкогольных напитков фирма из Москвы весной “сумела” вложить в неходовой товар 600 из 700 тысяч рублей свободных оборотных средств. Спасло компанию только решение хозяина о полной замене руководящего состава и кардинальном обновлении ассортимента.

  • Управление ассортиментом.

      Двадцать процентов ассортимента приносят восемьдесят процентов всей прибыли фирмы. А первые 3—5% ассортимента дают 20—25% прибыли. Вдумайтесь: упустив 5—10 наименований перспективного товара, можно лишиться четверти прибыли! Конечно, верно и обратное: “открыв” для своих земляков качественное и недорогое ярославское пиво, владелец маленького магазина в дальнем Подмосковье не только спас фирму в дни августовского кризиса, но и весьма прилично заработал.

  • Управление закупками.

      Пока денег вдоволь, управление закупками не составляет труда. Но как получить максимум прибыли при постоянной нехватке средств? Когда, чего и сколько закупать, чтобы прибыль не снижалась? Доступная в Интернете игра “Управление супермаркетом” (www. parus.ru и www.infoart.ru) показывает: даже в простейших ситуациях, когда надо запланировать закупки всего девяти наименований, ошибка товароведа может стоить фирме десятков тысяч рублей упущенной прибыли.

  • Управление издержками.

      Имея один магазин, сегодня — увы — невозможно накопить на второй. Имея девять магазинов, можно накопить на десятый, но при жестком выполнении главного условия: у вас есть отработанная схема управления, позволяющая свести к минимуму издержки. Если же каждый магазин управляется как Бог на душу положит, то можно и не мечтать о расширении сети — она будет нежизнеспособна.

  • Управление ценовой стратегией фирмы.

      Всеобщее снижение доходности, постоянный прессинг оптовых рынков, появление модных сегодня магазинов-дискаунтеров заставляют директора торговой фирмы следить за конкурентами и шестым чувством угадывать ту единственно верную цену, которая не отпугнет покупателя и сохранит рентабельность бизнеса. Многие директора искренне изумляются, когда узнают о такой возможности, как программный расчет оптимальной цены, которая обеспечивает максимальный доход от продаж.

  • Управление транспортом.

      Многомиллионные убытки от порожних рейсов трейлеров международного трансагентства выглядят далекой абстракцией и порой не волнуют даже дирекцию этого агентства. Но для фирмы, у которой три “газели” и двадцать поставщиков (весьма типичная ситуация), оптимизация использования транспорта — насущная и выстраданная проблема. Как бы сделать так, чтобы все товары одного поставщика заканчивались на складе одновременно, — вот несбыточная мечта многих оптовиков.

    Таковы вкратце семь основных задач, правильное решение которых определяет успех торговой компании на российском рынке. И только-то?! — воскликнете вы. Как хорошо, что практически каждая российская система управления умеет решать эти задачи — так, по крайней мере, сказано в любом рекламном буклете. Вот он, новый многомиллионный рынок, способный дать второе дыхание российским разработчикам корпоративных систем. Вот оно, новое эльдорадо для дальновидных и предприимчивых! Увы. Программные комплексы для решения перечисленных задач сегодня заказывают те, кто уже оснащен достаточно мощной и хорошо известной учетной системой — будь то “Галактика”, “БЭСТ” или “1С:Торговля”. Почему? Давайте посмотрим, чего же недостает в хваленых корпоративных системах.

    Прощальным костром догорает эпоха...

    В темных глубинах Мирового океана, куда не проникают лучи солнечного света, обитает загадочное существо — сифонофора. Оно не имеет глаз и практически лишено органов чувств. У него абсолютно отсутствует мозг и нет центральной нервной системы. Но этот дефект природы с лихвой компенсируется другой редкой особенностью — большим количеством (до четырехсот) великолепно организованных и исправно функционирующих желудков. Продукт миллионов лет эволюции, переживший динозавров и кистеперых рыб, этот “хоровод медуз” освоил чудесную форму существования — он просто плывет по течению, поглощая планктон и мелких рыбешек, и при благоприятных обстоятельствах разрастается до неимоверных размеров...

    Если вдруг когда-нибудь сифонофора обзаведется глазами, мозгом и доступом в Интернет и (ну а почему бы и нет?), увлечется российскими корпоративными системами конца 20-го века, она будет приятно удивлена, узнав в большинстве крупных компаний своих собратьев. Снабженные великолепными учетными системами, пережившие кризисы и денежные реформы, они плывут по течению, поглощая мелкие фирмы, и кое-кто из них со временем становятся большими и очень крутыми. Отсутствие в их системах управления каких-либо средств моделирования, прогнозирования и оптимизации восполняется личным опытом и интуицией руководителей, а неизбежные и явные ошибки списываются на очередной кризис или дефолт.

    И не надо винить российских разработчиков. До последнего времени от корпоративных систем требовалось выполнение только трех задач: учет, учет и еще раз учет. Пока рынок не насыщен (или, в терминах экономистов, “неэффективен”), опыт руководителя, связи его покровителей и размер привлеченного капитала значат для компании гораздо больше, чем интеллектуальные возможности системы управления. И сегодня, когда на рынки России пришла настоящая конкуренция, не признающая старых связей и заслуг, корпоративные системы ничего не могут предложить первым лицам торговых компаний. Попав в сложную ситуацию, руководитель будет использовать что угодно — телефон, калькулятор, записную книжку, мнение заместителей и службы безопасности, но только не возможности своей системы управления.

    Часть 2.
    PC Week/RE, № 41/99.

     

     

     

     

     

     

     
    Итак, чего ждет хозяин торговой фирмы от системы управления? Зачем руководители едут в западные исследовательские центры? Почему все новые и новые торговые компании объявляют тендеры на комплексное переоснащение?

    Опыт работы с десятками торговых фирм, малых, средних и крупных, позволил выделить семь основных требований к системе управления, ориентированной на первых лиц оптовой или розничной торговой компании.

    1. Обобщение вместо обилия цифр. Вместо сотен цифр, описывающих текущее состояние бизнеса, руководителю нужны два десятка обобщенных показателей. И большинство традиционных систем умеют эти показатели считать — но только пока данные полны, точны, не зашумлены, не противоречивы и намеренно не искажены. А теперь попробуйте найти в российских условиях такие данные! Если в системе управления не применяются специальные методы (основанные на нечеткой логике и др.), то каждое действие над данными будет приводить к неконтролируемому накоплению ошибки, а в случае намеренных искажений — к полной потере контроля над ситуацией.

    2. Тенденции вместо статичной картины. Сегодняшнее состояние компании, безусловно, важно, но еще важнее — какова динамика основных показателей, куда движется компания, как она будет выглядеть в ближайшем будущем. Специалисты различают около двухсот типов алгоритмов прогнозирования, объединенных в несколько больших групп (осцилляторы, стохастики, нейронные сети, спектральные и энтропийные методы и др.). Каждый алгоритм имеет довольно узкие границы применимости, поэтому помимо реализации самого метода необходимо включить в систему более изощренный эвристический алгоритм для постоянной “подстройки” системы прогнозирования.

    3. Моделирование ситуаций вместо плановых показателей. Основное желание руководителя — заранее оценить результаты тех или иных своих действий. Для этого нужен специальный инструмент, где все параметры управления выведены на экран руководителя в виде рычажков, перемещение которых позволяет моделировать различные ситуации. Можно сразу отказаться от мысли разработать подобный инструмент самостоятельно. Во-первых, модель даже небольшой фирмы — это весьма сложная система управления с обратными связями. Во-вторых, для отображения ее динамики в системе должны быть реализованы средства численного интегрирования (для расчета многочисленных dX/dt). К счастью, сегодня существуют специальные программы, позволяющие строить динамические модели различных бизнес-ситуаций, а также накоплена большая коллекция типовых решений для экономических, политических и социальных задач.

    4. Решения, оптимальные для фирмы, а не для отделов. Когда руководитель разобрался в ситуации, его следующий вопрос — какой вариант действий оптимален с точки зрения фирмы? Увы, встроенные средства оптимизации в современных системах управления либо отсутствуют, либо позволяют решать небольшой набор задач, как правило, ограниченных рамками одного подразделения. И это — проблема не только для российских систем. Широко известен пример, когда одна американская авиакомпания теряла миллионы долларов на простоях самолетов, поскольку график выездов механиков планировался маленькой программой управления, исправно сводящей их командировочные расходы к минимуму.

    5. Оценка рисков. Оценка шансов на успех — неотъемлемая составная часть процесса принятия решения. Реализуя систему риск-менеджмента на предприятии, необходимо знать и учитывать два аспекта. Первый — нормативный. Методика оценки всех видов рисков должна соответствовать международным критериям, в первую очередь — требованиям Базельского комитета. Второй — математический. Оценка рисков — особый раздел математики, не очень сложный, но своеобразный.

    6. Мгновенная реакция системы на запросы. Даже если какая-нибудь фирма-разработчик, смирив гордыню, привлечет специалистов и реализует все пять вышеперечисленных требований в новой версии своей учетной системы, не факт, что она добьется популярности у заказчиков. Руководитель не привык ждать, а традиционные системы управления базируются на реляционных СУБД и на обработку каждого запроса могут тратить более получаса. Чтобы произвольный запрос выполнялся в течение нескольких секунд, структура данных должна быть организована и оптимизирована специальным способом c использованием современных инструментов построения Data Warehouse (многомерных хранилищ данных).

    7. Удаленный доступ к системе. В идеале система управления должна работать в режиме “мобильного штаба” (известного нам по фильмам из жизни спецслужб) — хозяин фирмы хотел бы держать руку на пульсе своего бизнеса, находясь в Нижнем Новгороде, Риме или на Багамах. Технически это вполне возможно, но для этого система управления, во-первых, должна использовать некоторые специальные технологии из арсенала ситуационных центров и, во-вторых, иметь специальную архитектуру (например, трехзвенный клиент-сервер со сверхтонким клиентом, DCom-интерфейсом и элементами интранет).

    Итак, вот семь требований, воплотив которые в системе управления вы захватите практически безграничный и весьма денежный рынок торгового бизнеса России. Даже из беглого обзора ясно, что ни одна из сегодняшних российских корпоративных систем этим требованиям не удовлетворяет (единственное исключение — комплекс “Триумф-Аналитика” корпорации “Парус”)*. Столь же ясно, что эпоха учетных систем подходит к завершению и каждый разработчик не позднее следующего лета либо кардинально обновит свои продукты, либо навсегда исчезнет из списка лидеров. Но может быть, не стоит изобретать велосипедов и достаточно адаптировать к российским условиям какую-нибудь известную западную систему, многократно опробованную в различных “климатических условиях”? Однако и здесь все не так просто…

    Они не такие, как мы!

    Вы не задумывались над странным явлением: почему великолепные программные комплексы мировых лидеров — SAP, Baan, SAS и других, выдержавшие десятки тысяч инсталляций по всему миру, с огромным трудом приживаются в России? Более того, почти каждая громкая презентация внедрения такой системы на поверку оказывается далекой от реального отечественного бизнеса — либо оснащается вновь построенный завод западной фирмы, либо покупает минимальную конфигурацию дилер и партнер SAP, либо ублажает заокеанских инвесторов очередная финансовая группа. А немногие примеры действительного внедрения R/3 или другой крупной системы чаще всего сопровождаются болезненной реорганизацией фирмы, конфликтами с консультантами, а также неистребимыми попытками сохранить компоненты старых программных систем — бухгалтерских, складских и др.

    Найти рациональное объяснение этому феномену в особенностях самих программ не удалось — они почти безупречны. Апелляции к “особому пути России” тоже не помогли — в смежных секторах рынка (фондовом, банковском) западные программы чудесно вписались в интерьер российского бизнеса. В чем же дело? Решение подсказали… инопланетяне.

    Объяснение нашлось на компакт-диске NASA Technologies, с которым автору пришлось когда-то работать в одном “почтовом ящике”. Напичканный технической и научной информацией, диск среди прочего содержал два прямых упоминания об инопланетянах. Они были включены в должностные инструкции персоналу Центра управления полетами в Хьюстоне. В разделе “особые случаи”, наряду с грозой и торнадо, инструкция детально расписывала порядок действий диспетчера при обнаружении инопланетян. Некоторая ирреальность такой встречи и ее всемирно-исторические аспекты в рассмотрение не принимались.

    Вот оно, ключевое отличие психологии западного бизнеса от российского менталитета. Вся философия зарубежной фирмы построена на принципе: “Менеджер не должен решать проблем. Он должен следовать инструкциям”. И эти инструкции написаны для всех ситуаций, включая, как видим, и инопланетян. В системах управления они облечены в рамки бизнес-процессов, увязаны в жесткие иерархические структуры и регламентированы бесчисленными нормативами. А теперь попробуйте описать бизнес-процессы для понятий “обналичка”, “официальная и реальная зарплата”, “отказ от выплат по ГКО”, “кинуть поставщика”, “провести накладную задним числом” и других реалий нашего бизнеса. Такие попытки предпринимались неоднократно, но реакция испытанных западных программ была неизменна — как в том анекдоте про японскую лесопилку, куда суровые русские мужики сунули железный лом.

    Есть и более серьезная причина непригодности западных систем управления для российских торговых холдингов. Лидеры сегодняшнего рынка России начинали свой бизнес в начале 90-х и за десятилетие создали исключительно жизнеспособные и адаптивные схемы управления. Но эти схемы в большинстве своем нестандартны и абсолютно не похожи на западные. И если типовое оснащение одного элемента бизнеса — скажем, магазина фирмы “Перекресток” или нового завода “Вимм-Билль-Данн” — вполне реально, то комплексное решение для каждого российского холдинга будет уникальным. Как подступиться к его построению?

     

    Часть 3.
    PC Week/RE, № 42/99.

     

     

     

     

     

     

     

     

     
    Отчаявшись найти готовое решение для своих проблем, многие торговые компании пошли по пути создания управляющих комплексов собственными силами. Такой путь оправдан, поскольку позволяет решать текущие задачи в порядке их важности, платя каждый раз только за те компоненты, которые действительно нужны. Внимание торговых компаний к недорогим инструментальным пакетам заметно оживило рынок соответствующих аналитических программ.

    Наибольший интерес у торговых компаний вызывают программы ситуационного моделирования, позволяющие динамически проигрывать разные сценарии. Лидерство здесь сохраняют хорошо известный пакет iThink фирмы HPC и стремительно набирающий популярность Powersim (компании Powersim). Их возможностей достаточно, чтобы моделировать деятельность компании любого размера — от небольшого магазина до крупного холдинга с обширной сетью филиалов. А предельно низкая цена выгодно отличает их от спешно осваиваемых некоторыми разработчиками систем типа ARIS Toolset и Promatis Income.

    На рынке средств прогнозирования лидером остается “Трилогия”, полностью русифицированная версия пакета The AI Trilogy фирмы Ward Systems Group. Обработку неточных и нечетких данных обычно проводят с помощью пакетов FuziCalc и CubiCalc. Для оценки рисков применяется программа @RISK и ее русский собрат — пакет “Альфа-Риск”. На рынке программ оптимизации, окончательно вытеснив пакет Evolver, первенствует пакет GeneHunter.

    Что называется, “попали в тему” новые решения фирмы Silicon Graphics. NT-версия пакета MineSet, предназначенного для интеллектуальной обработки больших объемов данных, в сочетании с хитом сезона — графической рабочей станцией Visual PC, позволяет создавать комплексы невиданной прежде мощности для анализа рынка и управления торговой деятельностью крупных компаний. Впрочем, это тема для отдельного разговора.

    “Триумф-Аналитика” — информация + интуиция

    Есть, однако, на рынке России программные продукты, специально разработанные для оперативного и стратегического управления отечественной торговой компанией — “Триумф-Аналитика” и “Парус-Аналитика” корпорации “Парус”. Трудно и непривычно писать о программах, в создании которых участвовал сам (и не сбиваться при этом на рекламу). Тем не менее программы эти существуют и хорошо приняты рынком. Поэтому, предваряя громкие презентации и анонсы, которые пройдут осенью, скажу несколько слов о новых продуктах.

    “Триумф-Аналитика” — это программный комплекс для управления крупной торговой компанией и холдингом. Он позволяет анализировать динамику выручки, прибыли и рентабельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений, управлять складом, ассортиментом и закупками, оптимизировать использование оборотных средств и решать многие другие задачи.

    Программа написана на Delphi 5.0. Хранилище данных построено с использованием СУБД Microsoft SQL 7.0 и технологии HOLAP (Hybrid OLAP, сочетание многомерного куба и реляционных таблиц для ускоренного выполнения ключевых запросов). Архитектура программы — трехзвенный клиент-сервер со сверхтонким клиентом и расширенным сервером приложений. В основе аналитической системы лежат технологии ситуационных центров, позволяющие оперативно обрабатывать данные больших объемов и выполнять анализ, моделирование и прогнозирование различных задач. Возможности программы по визуализации данных выходят далеко за рамки традиционного Excel-подобного интерфейса.

    Комплекс “Триумф-Аналитика” был разработан для совместного использования с программами корпорации “Парус” — “Триумф”, “Парус-Магазин”, “Парус-Реализация”, однако встроенный конвертор позволяет автоматически загружать данные из других учетных систем — “1С:Торговля”, FIT и др. (чем не преминули воспользоваться первые заказчики). Официальный выход SQL-версии комплекса “Триумф-Аналитика” назначен на начало ноября, однако уже сделано несколько поставок (например, “Триумф-Аналитика” помогает управлять торговым холдингом с филиалами в трех городах). Диапазон цен на различные конфигурации системы — от $750 до $4000, соблюдение некоторых условий позволяет экономить до 50% контрактной цены. Предназначение программы для будущих заказчиков четче других определил Эдуард К., топ-менеджер одной из самых успешных фирм на алкогольном рынке столицы: “Я ставлю «Аналитику» потому, что хочу быть лидером в своем секторе рынка”.

    “Парус-Аналитика” — почувствуй себя хозяином!

    И еще один продукт выпускает корпорация “Парус” этой осенью. Это программа “Парус-Аналитика”, первая попытка создания полноценной аналитической программы для малых и средних фирм.

    Легкая и дешевая (менее $195 в базовом варианте) программа “Парус-Аналитика” умеет оценивать складские запасы, выручку и прибыль, выбирать наиболее и наименее доходные позиции, прогнозировать спрос по каждому из товаров и даже подбирать наиболее выгодные варианты закупок. При этом программу можно использовать даже там, где пока еще нет никакой автоматизации учета.

    Как же работает программа “Парус-Аналитика”? В ней предусмотрено три блока:

    1. Учетный — данные об операциях покупки и продажи вводятся в “Парус-Аналитика” непосредственно с экрана (есть возможность также сделать импорт из таблицы Excel) либо из программ “Парус-Магазин”, “Парус-Реализация”. Там же, где нет возможности фиксировать продажи (ларьки, палатки, выносные прилавки, торговые агенты), программа позволяет легко восстанавливать историю продаж путем операции “Снятие остатков” (это, кстати, единственный реальный способ управления небольшой сбытовой сетью).

    2. Аналитический — программа “Парус-Аналитика” строит простые и наглядные графики, отображающие:

  • динамику движения по каждому товару на складе;
  • динамику выручки;
  • динамику прибыли;
  • самые прибыльные и убыточные позиции в ассортименте;
  • динамику курса доллара и инфляции.

    Каждый график можно построить для одного товара, товарной группы, отдела (магазина, ларька, прилавка), производителя, поставщика, покупателя, в произвольном диапазоне дат. Даже беглого взгляда на эти графики часто бывает достаточно, чтобы увидеть резервы повышения доходности торговли или снижения издержек.

    3. Прогнозный — вы можете задать в программе определенную сумму средств на закупку товаров (указанных вами или на ее усмотрение). Программа проанализирует текущий спрос на каждый товар, выберет наиболее привлекательные позиции и сформирует закупку так, чтобы в ближайшие две недели вы смогли получить максимальную прибыль.

    В расширенной версии программы “Парус-Аналитика” добавлены модули для решения следующих задач:

    1. анализ деятельности партнеров по сбыту и торговых агентов. Если в рознице неважно, кто покупатель, главное правильно и ритмично закупать товар, то в оптовой торговле значительные резервы доходности определяются точной стратегией работы с партнерами по сбыту. Кто и какие товары лучше всего продает? Как распределяются продажи по рынкам и группам? Какова динамика выручки, прибыли и рентабельности у каждого партнера за последний квартал?

    2. анализ и прогнозирование финансовых потоков. Чтобы правильно планировать закупки, необходимо знать, сколько у вас в кармане денег и сколько их будет через день, неделю, месяц — когда придет срок делать следующий заказ.




    вернуться к меню


          Rambler's Top100

            

    Продукты "Парус-Аналитика" и "Триумф-Аналитика"
    являются собственностью корпорации "Парус".
    Copyright © 2000-2002 Интерруссофт